Sistema de departamento de innovación de la empresa

Cualquier empleado siembra una tarjeta en «Idea» describiendo el problema y la oportunidad, sin exigencia de perfección. El director de innovación la revisa periódicamente y mueve lo prometedor a «Validación»: ¿el problema es real? ¿Quién lo sufre? ¿Cuánto cuesta?, con entrevistas rápidas y cifras de mercado preliminares. A lo que supera la validación se le construye en «Prototipo» algo inicial con lo más barato posible: una simulación, una página de aterrizaje o un servicio manual tras una fachada automática. Luego «Prueba» con usuarios reales con criterios de éxito definidos; y se resuelve en «Decisión»: adopción, ajuste o un cierre digno. Lo aprobado pasa a «Entrega a producto», donde se entrega al equipo de producto con un expediente completo, y se cierra en «Aprendizaje» documentando lo que el recorrido nos enseñó, haya tenido éxito o se haya detenido.

El foro es el salón abierto de la innovación: las ideas se exponen a la crítica constructiva antes de la validación, y los resultados de los prototipos se comparten con transparencia, porque el fracaso documentado ahorra a la empresa repetirlo. En Pagos se gestiona el presupuesto de exploración: el coste de cada prototipo y sus herramientas y los incentivos de las ideas aprobadas; un techo claro por fase que evita que la idea se convierta en un proyecto sin techo antes de demostrarse.

El director de innovación es el guardián del embudo: revisa «Idea», aprueba las transiciones y es dueño de la recomendación de «Decisión» para la dirección. Los equipos de experimentos —dúos y tríos temporales— ejecutan la validación, construyen los prototipos y los prueban en semanas, no meses. El autor de la idea permanece participando y es reconocido en la adopción, y el patrocinador de la dirección recibe los expedientes de «Decisión» y asigna lo que necesita lo adoptado. El ritmo habitual: revisión de ideas semanal y al menos un experimento que se cierra cada mes.